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  一、 生产管理规范化的特征：
  1、 计划前瞻和准确性---生产管理规范化，计划是前提。不论你是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小，计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做计划的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，计划就失去了前瞻性，当然也不会有准确性。
做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密，可采标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的计划就不会有准确性。
  2、 材料采购的及时性---这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料采购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致计划考虑不到。当然也不排除，计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说，要盯住计划是否落实。
  3、 生产加工的专业性---现代工业的 特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断。特别是一些中小企业，要想做大，也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。
  4、 产品组装的统一性---由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了不同的标签，或是用了不同的包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。
  5、 品质控制的标准性---并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论，就以为万事大吉了。只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲!
过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分?那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧?分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。
  6、 品牌维护的严肃性---请注意，不讲“质量是企业的生命”不是不重视质量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种“皇帝女儿不愁嫁”的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市场
  7、 仓库管理的严密性---不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划，计划外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量，不合格品不得入库。
  8、 现场配置的精准性---规范化的生产管理一定是精准管理，生产现场摆放必须井井有条，原辅料、半成品必须适时到位，既不能提前也不要滞后。做好5S管理，生产就能有条不紊。
  二、 生产管理如何才能做到规范化
  知道了规范化生产管理的特征，按要求去做，基本上就行了。张国祥老师在此还是强调三点：
  1、 分工专业化、协作一体化---要做到分工专业化、协作一体化，根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方通常占据主导地位，如果你以大欺孝强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。
  2、 流程规范化、生产标准化---流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用“流程再造”一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基矗这类企业所需的就是优化和完善。
生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。
  3、 投入携、回报 化---没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入携，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来 回报?企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的 标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。
管理从来就不是说起生产谈生产，说到营销讲营销，而是一个有机整体，各个方面相互联系，牵一发而动全身。因此规范化管理需要系统思考，建立完整的管理体系。
生产管理如果不与营销管理相结合，结果不是产能过剩，就是生产不足。

ISO14001：2015体系的环境因素与其他要素之间的关系 ——在“5.2环境方针”中明确：a）适合于ISO14001组织的宗旨和所处的环境，包括其活动、产品和服务的性质、规模和环境影响；环境影响是需要在6.1.2环境因素中确定的，所以环境方针是否制定的适宜、具有可操作性，6.1.2环境因素是其非常重要的信息输入 ——在应对风险和机遇的措施方面，“6.1.1总则”中明确：“应确定与环境因素（见6.1.2）、合规义务）（6.1.3）、4.1/4.2中识别的其他问题和要求相关的需求应对的风险和机遇，以： a) 确保环境管理体系能够实现其预期结果； b) 或减少不期望的影响，包括外部环境状况对组织的潜在影响 c) 实现持续改进 ——在“6.1.3合规义务”中明确：“组织应：a)确定并获取与其环境因素有关的合规义务”。这表明组织在考虑合规义务时要有针对性，应是与环境因素有关的 ——在“6.1.4措施的策划”中明确：“组织应策划：a）采取措施管理其：1）重要环境因素”。这表明应对风险和机遇的措施策划要突出重点，要应用6.1.2中确定的重要环境因素 ——“6.2.1环境目标”中明确：“组织应针对其相关职能和层次建立环境目标，此时必须考虑组织的重要环境因素及相关的合规义务，并考虑其风险和机遇。”这表明组织在策划环境目标时，应对6.2.1中确定的重要环境因素予以考虑，当然这并不意味着每一个重要环境因素都需要建立环境目标 ——“7.2能力”中明确：“c）确定其环境因素和环境管理体系相关的培训需求。”意味着在确定培训需求和实施培训时，应关注6.1.2环境因素实施的结果，将其纳入培训内容。组织员工对环境因素的把握也是人员能力的组成部分 ——“7.3意识”中明确：“b）与他们的工作相关的重要环境因素和相关的实际或潜在的环境影响” ——“8.1运行策划和控制”中明确：“组织应建立、实施、控制并保持满足环境管理体系要求以及实施6.1和6.2所识别的措施所需的过程，通过： a) 建立过程的运行规则 b) 按照运行规则实施过程控制” ——“8.2应急准备和响应”中明确：“组织应：a）通过策划的措施做好响应紧急情况的准备，以或减轻它所带来的不利环境影响。”这意味着在策划应急准备和响应的措施时，组织应非常清楚自身存在的紧急情况，且这种情况会带来不利的环境影响。所以6.1.2环境因素也是策划措施时非常重要的信息输入 ——在监视、测量、分析和评价方面，“9.1.1总则”中虽然没有明确指出与6.1.2环境因素的关联，但在要素中明确要组织监视、测量、。分析和评价其环境绩效，而环境绩效的定义就是“与环境因素的管理有关的记下”，所以在策划9.1.1的时候，诸如：a）监视和测量的内容；b）适用时的监视、测量、分析与评价的方法；c）评价组织环境绩效所依据的准则和适当的参数；d）何时应适时监视和测量；e）何时应分析和评价监视和测量的结果 ——“9.3管理评审”中明确指出：“管理评审应包括对下列事项的考虑：……b)以下方面的变化：……3）其重要环境因素。”这表明6.1.2环境因素有关重要环境因素的变化信息也应作为管理评审的输入，为评审环境管理体系的持续适宜性、充分性和有效性提供信息 从上可以看出，环境因素是环境管理体系主线的源头。环境因素识别与评价的结果，即重要环境因素将直接应用于措施的策划、环境目标的制定、运行策划和控制和应急准备与响应，目的是控制与重要环境因素有关的运行与活动及潜在的紧急情况，使这些活动在规定的条件下进行；监视、测量、分析和评价这一条款的要求也是针对于可能影响组织环境绩效的运行与活动，监视的内容包括组织的环境绩效、目标的实施和有关的运行控制等内容，并对出现的各类问题加以纠正，采取纠正措施。这样，在重要环境因素的管理上就构成一个PDCA循环，使其成为环境管理体系的主线 总之，环境因素是环境管理体系管理的核心，对环境因素的识别、评价的准确和合理，也会直接影响环境管理体系实施的成功。